一、swot外部竞争环境包括？

SWOT分析法即结合内部因素和外部因素等综合分析优势、劣势、机遇和存在的风险。swot外部竞争环境指机会和威胁，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等

二、2021建筑行业竞争环境？

2021年建筑行业竞争环境非常的恶劣，首先2021年的话，因为房地产的不景气造成新开工的工地非常的少，加上现在国家对老基建的侧重点比较少，尤其侧重于新基建的，所以说基础设施的建设并没有像以前那么多，所以说现在建筑行业的竞争压力非常大，竞争环境非常的恶劣，非常的不好。

三、竞争环境分析怎么写？

竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析

要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

四、2020全球环境竞争力排名？

有一项排名，每两年公布一次，是由美国耶鲁大学和哥伦比亚大学根据32个环境标准（例如污染，生物多样性，气候变化等）对180个国家/地区进行的排名。

丹麦排在第一位，卢森堡，瑞士，英国，法国，奥地利，芬兰，瑞典，挪威和德国排在前十，中国排名约八十位左右。

五、如何进行竞争环境分析？

竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析

要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

六、企业竞争环境包括的层次有？

企业竞争环境包括四个层次：

一是形式竞争。

第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。

这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

二是品类竞争。

竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。

在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。

三是属类竞争。

竞争的第三个层次是产品属类竞争。

属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。

四是预算竞争。

第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。

这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

七、3c竞争环境是什么？

    3c竞争环境指的是变化（Change）、挑战（Challenge）、机会（Chance）。3C即公司自身，公司顾客， 竞争对手，只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。

    公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。

八、餐饮市场竞争环境的概述？

餐饮市场竞争环境非常激烈，一般餐饮业都在小区门口，商业街两边，都是周围有很多各式各样餐饮店，八仙过海，各显神通。

九、元气森林的竞争环境分析？

现在以元气森林为主导的0糖饮料似乎又掀起一个小高潮，但元气森林并没有形成某凉茶品牌的热度，现在却要面临比某凉茶品牌同样严重的市场竞争。现在多家品牌开始进入这一领域。并且还有超级大品牌，市场激烈程度可想而知。

热度降维

成立仅仅4年的元气森林，无疑是一个出现频率极高的饮品品牌，也一直是各路媒体的盘点大V。刚刚过去的一年，元气森林成为了水饮界的一匹黑马。此番对观云白酒融资将更多用于建设“未来感的酒厂”，不无意外的话，元气森林将从水饮界跨界到酒类，此前，元气森林推出即饮咖啡产品。

天眼查信息显示，元气森林成立于2016年，是一家互联网+饮料公司，专门生产无糖、低热量产品。

从消费人群来看，自元气森林产品上市至今，购买主力军大多来自95后及00后，尤其是元气森林主打的“0糖0热量”。

公开资料显示，元气森林成立于2016年，是一家互联网+的饮料公司。凭借“无糖低热量”、“气泡饮”、“日系营销”等，元气森林的产品在过去两年迅速走红。以0糖0脂0卡为噱头印在外包装上，号称怎么喝也不长胖，产品中，采用了赤藓糖醇作为甜味剂，元气森林的一系列营销操作，备受年轻人青睐。

随着消费者健康意识的不断增强，“无糖”产品备受青睐，“无糖”饮料更是成为2020年的消费热词，各大品牌争先推出无糖产品，迎合消费潮流。元气森林的“赤藓糖醇”2020年元气森林迅速成为水饮品的热销品牌。

成为网红产品，其日系风也为自己招徕了不少年轻人的眼光，但去年9月1日，元气森林官方公众号将原名“元気森林”更为“元气森林”，业内猜测一则是现在元气森林已经有一定的知名度，日系风格给自己带来较负面的影响，另外为上市作准备。

著名经济学家宋清辉认为，元气森林气泡水凭借“伪日系”走红，将这种概念复制到乳制品上，也能在短期内获得不错的销量，而一旦被消费者识别出北海牧场的“伪日系”面具后，其品牌信任度将直线下降。

无糖已经成为市场新宠，面对巨大的市场，各大饮料企业纷纷布局，以求分得一杯羹。而巨头的加入，会让新兴品牌面临巨大的压力，巨头无论在市场还是资金上，都碾压普通品牌，使他们无法胜出。

目前，一款名为“清汀”的饮料外包装跟元气森林极其相似，也主打“0糖0脂”，该饮料由北京清泉出山饮品有限公司出品，掌门人邸杰曾是元气森林的股东，邸杰在退出元气森林的前三个月成立清泉出山

中国人真是货卖扎堆，经过2020年“无糖”产品的市场预热后，大大小小的品牌都开始主打这一市场。在广东地区，其实有相当多的小厂家都能够生产藓糖醇饮料，无论从包装还是口感上都不输元气森林。因此，元气森林除了自己的品牌，在配方等方面非常容易丧失竞争力，因此，大家会问元气森林的护城河在哪儿？

资本市场布局

1月27日，新的中国品牌元气森林完成对观云白酒的新一轮融资，金额为数亿元，元气森林占股15%，元气森林注入的这笔融资将更多用于建设“未来感的酒厂”，从水饮品到酒品，元气森林的扩张迈出的步伐有点大。业界分析是元气森林做大规模，实现上市的方法。

从元气森林的发展经历来看，非常符合互联网公司的发展趋势。前期通过供应链来优化资金压力，并且通过大规模的新媒体推广手段推销量。销量扩大进一步提升品牌的影响力，随后开始进行融资，再通过融资的钱大规模的去铺设线下渠道。

据元气森林创始人唐彬森称，元气森林还有95%的产品没有推出，2021年会是元气森林的产品大年。为了推出强大的产品阵容，元气森林已经申请注册了100多个商标，包括了方便食品、啤酒饮料、酒类、医药等品类。

从2016年第一款上市饮品燃茶推出至今，元气森林推出的新概念产品速度一直在缩短。从燃茶开始，每日茶、气泡水、宠肌水、健美轻茶、乳茶、外星人功能饮料，以及满分气泡果汁，这些主打产品推出的时间间隔大致是16个月、10个月、7个月、6个月、4个月。唐彬森去年的经销商大会上称2021年是其“产品大年”，配合其产品大年，唐彬森提出了2021年要实现75亿元销售额的目标任务。

但75亿元销售额的目标并不为业界所看好，一则拳头产品成为了红海，如何在红海市场再现去年的业绩。另外元气森林要推出的其他品牌，均没有创新性，并且这些领域均有稳定的格局，还都有巨头掌控。元气森林突围非常困难。

“越融资越危险，融资的背后或有对赌协议。”中国品牌研究院朱丹蓬表示：“元气森林称，销售目标的背后或是资本的绑架：早冲业绩、早上市、早套现离场。”但过快的速度谁敢保证不会成为另一个某幸咖啡？

十、产业环境和竞争环境

产业环境和竞争环境

在当今全球化的世界中，产业环境和竞争环境对企业的发展起着至关重要的作用。产业环境涉及到一个行业的相关因素和特征，包括市场规模、需求趋势、技术创新、政府政策等。竞争环境则是指在该行业中，各个竞争者之间争夺市场份额和资源的情况。

产业环境的影响

产业环境的变化和特点对企业的运营决策和战略规划具有重要的指导意义。首先，了解产业环境的特点可以帮助企业预测市场的发展趋势，从而调整产品结构、市场定位和营销策略。其次，产业环境的变化也会对企业的生产、研发和供应链管理产生直接或间接的影响，因此企业需要根据产业环境的变化及时调整自身的运营模式和技术创新方向。

举例来说，当某个行业的市场规模扩大时，企业可以通过增加产能、拓展渠道等方式来满足市场需求，从而提高市场份额和盈利能力。而如果市场竞争激烈，市场规模受限，企业需要寻找差异化竞争的方式，提升产品品质、增加附加值等来获得竞争优势。

竞争环境的特征

竞争环境是指在一个产业中，各个竞争者之间的相互作用和竞争关系。竞争环境的特征可以分为以下几个方面：

• 竞争者数量：一个产业中竞争者的数量越多，竞争的程度也就越激烈。对于少数几家竞争者来说，市场份额的争夺相对较为容易，而对于众多竞争者来说，则需要更高层次的竞争力才能够在市场中脱颖而出。
• 竞争者实力：竞争者之间的实力差异也是影响竞争环境的一个重要因素。实力强大的竞争者往往拥有更多资源、更高技术水平和更强的市场影响力，他们能够更好地满足市场需求、开展创新和营销活动，从而在竞争中占据优势。
• 竞争方式：竞争者之间的竞争方式多种多样，有价格竞争、产品竞争、渠道竞争等等。企业需要根据市场需求和竞争对手的特点选择合适的竞争策略，以获得持续竞争优势。例如，通过提供独特的产品特色和优质的服务来实现差异化竞争，通过与渠道商建立紧密合作关系来拓展销售渠道。

产业环境和竞争环境的相互影响

产业环境和竞争环境之间存在着相互影响的关系。一方面，产业环境的变化会对竞争环境产生直接或间接的影响。例如，当市场需求下降时，产业中的竞争者数量可能会增加，竞争的激烈程度也会加剧。另一方面，竞争环境的变化也会对产业环境产生影响。竞争者之间的竞争行为和策略选择可能会引发产业结构的变化，进而影响整个产业的发展趋势。

因此，企业在制定战略和运营决策时，既需要考虑产业环境的特点和变化，也需要关注竞争环境的特征和竞争对手的行为。只有把握住产业环境和竞争环境的动态变化，企业才能够在激烈的市场竞争中取得先机，实现可持续发展。

总之，产业环境和竞争环境是企业发展中不可忽视的重要因素。了解和适应产业环境和竞争环境的特点，对企业的战略规划、产品创新和市场定位都具有重要意义。只有在不断变化的环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应对能力，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。